危机中的创新

费格尔博士：因为成功会让人变得迟钝。一家凭借现有产品经营得风生水起的公司，会开始认为自己所走的道路会一成不变地延续下去。 对一个新想法而言，最艰难的时刻并非构思阶段，而是公司内部的筛选阶段——此时需要调整预算，其他部门也必须提供支持。想法越具有颠覆性，就在这一关夭折的可能性就越大。而这一切的根源在于恐惧。当新事物威胁要取代旧事物时，人们会感到自己的职位岌岌可危，因而产生抵触。这是人之常情。要克服这一障碍，需要具有远见卓识且富有耐心的领导力。

莱伯博士：我确实感受到了来自外界的阻力。作为一家初创公司，我们往往必须先用自己的资金证明一个想法可行，大型企业才会正眼看我们一眼。在某个项目中，一家规模较小的竞争对手曾迫不及待地想要推进，我们共同开发出了一项颇具前景的技术，结果他们却单方面终止合作，并指责我们误导了他们。多年后，我们开发的技术成为了该市场的基石。他们离开的原因很简单。 那位首席执行官只关注并购和短期回报。高级副总裁或许想成为开拓者，而首席执行官却只在乎本季度的业绩数据。初创企业拥有共同的愿景，并拥有追求这一愿景的自由。这就是区别所在，而这与资源无关。

费格尔博士：创新必须是主动的，而不是被动的。应该在形势稳定的年份——也就是资源确实充裕的时候——对创新进行投入。等到危机来临时，资金和时间都已耗尽，而创新需要的不是紧迫感，而是准备时间。一家大公司如果等到已经濒临崩溃时才寻求创新，那就已经为时过晚了。

莱伯博士：我常想起父亲当年在这个行业工作时的样子。那时，供应商和制造商之间有着真正的合作，他总是说，创新源自供应商。 给他们成长的空间，整个生态系统都会受益。如今，行业思维却聚焦于削减成本，追求最低价格而非最持久的合作关系，这正在悄无声息地扼杀着大家口头上都声称想要的东西。受柯克·金内尔的启发，我采取了截然不同的做法——即“三赢”模式，其中第三个“赢”是指一种超越交易本身、经久不衰的关系。这是该行业尚未实现的转变。

费格尔博士：速度，以及一次令人痛苦的自我审视。当一家大公司与初创企业共同开展项目时，它便会意识到自身流程实际上是多么迟缓和臃肿。要让合作顺利进行，关键在于项目伊始就达成共识：明确目标、双方各指定一名对接人，并在任何人产生任何发明之前就明确处理发明的条款。成功的合作模式应建立在理解与妥协的基础上，而非谁占据上风，这种模式才是行之有效的。

莱伯博士：对我来说，答案是“人”。我们的团队由来自15个不同国家的成员组成，正是这种多元化的组合孕育出了更好的创意。很多时候，最佳解决方案其实早已存在于会议室中，却因思维狭隘或优越感而被忽视。另一个关键因素是回报。 在大公司里，开拓者承担了所有风险，却无法分享任何收益。成功总有无数功臣，失败却无人认领。而在初创企业中，你可以拥有自己所创造的事业的一部分。如果能让大公司里的员工拥有同样的股权，那么愿意承担风险的人就会多得多。

费格尔博士：结构为先。公司规模越大，其层级结构和官僚体制就越发膨胀，而这正是扼杀创新的根源。许多人发现的解决方案是“公司中的公司”——即拥有真正决策自主权的自治单位。控股公司负责培育，而非事无巨细地管理。 我们应当坦诚面对其中的利害关系。在德国，汽车工业是国家认同的一部分，就像瑞士航空之于瑞士人一样。如果它步履蹒跚，就可能消失。正是这种意识最终迫使变革发生。

莱伯博士：归根结底，这关乎领导力，也关乎谦逊。真正的领导者会激发团队的潜力，而不是死守控制权。那些最害怕失去控制权的人，反而会成为进步的最大障碍。赋予团队权力并做出果断决策，你就能保住大家最害怕失去的工作岗位；若因恐惧而固守旧方式，这些岗位终究还是会失去。