Innovation in der Krise

Dr. Feigel: Weil Erfolg träge macht. Ein Unternehmen, das mit seinen aktuellen Produkten gut abschneidet, beginnt zu glauben, dass sich der eingeschlagene Weg einfach so fortsetzen wird. Der schwierigste Moment für eine neue Idee ist nicht, sie zu haben. Es ist die Auswahlphase innerhalb des Unternehmens, in der Budgets umgeschichtet werden müssten und andere Abteilungen einen Beitrag leisten müssten. Je disruptiver die Idee, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass sie genau dort scheitert. Und hinter all dem steckt Angst. Wenn das Neue das Alte zu verdrängen droht, sehen die Menschen ihre Positionen in Gefahr und leisten Widerstand. Das ist menschlich. Es erfordert eine weitsichtige und geduldige Führung, um diese Phase zu überwinden.

Dr. Leiber: Ich habe diesen Widerstand von außen gespürt. Als Start-up mussten wir oft erst mit unserem eigenen Geld beweisen, dass eine Idee funktionierte, bevor ein großes Unternehmen überhaupt einen Blick darauf warf. Bei einem Projekt war ein kleinerer Wettbewerber sehr engagiert, wir haben gemeinsam etwas Vielversprechendes entwickelt, doch dann haben sie die Zusammenarbeit abgebrochen und uns vorgeworfen, sie in die Irre geführt zu haben. Jahre später wurde die von uns entwickelte Technologie zu einem Eckpfeiler des Marktes. Der Grund für ihren Ausstieg war einfach. Der CEO konzentrierte sich auf eine Fusion und den kurzfristigen Ertrag. Ein Senior Vice President möchte vielleicht Pionierarbeit leisten, während der CEO die Zahlen für dieses Quartal im Blick hat. Ein Start-up hat eine Vision und die Freiheit, diese zu verfolgen. Das ist der Unterschied, und dabei geht es nicht um Ressourcen.

Dr. Feigel: Innovation muss proaktiv sein, nicht reaktiv. Man investiert in sie in den stabilen Jahren, wenn die Ressourcen tatsächlich vorhanden sind. Wenn die Krise dann zuschlägt, sind Geld und Zeit bereits aufgebraucht, und Innovation braucht Vorlaufzeit mehr als sie Dringlichkeit braucht. Ein großes Unternehmen, das erst dann nach Innovation greift, wenn es bereits in den roten Zahlen steckt, hat zu lange gewartet.

Dr. Leiber: Ich denke daran, wie mein Vater in dieser Branche gearbeitet hat. Damals gab es eine echte Zusammenarbeit zwischen Zulieferern und Herstellern, und er sagte immer, die Innovation komme von den Zulieferern. Gibt man ihnen Raum zum Wachsen, profitiert das gesamte Ökosystem davon. Heute herrscht eine Mentalität der Kosteneinsparung vor – es geht um den niedrigsten Preis statt um eine langfristige Partnerschaft –, und das untergräbt still und leise genau das, was angeblich alle wollen. Inspiriert von Kirk Kinnell gehe ich den umgekehrten Weg: WIN-WIN-WIN, wobei der dritte Gewinn eine Beziehung ist, die über das Geschäft hinaus Bestand hat. Das ist ein Wandel, den die Branche noch nicht vollzogen hat.

Dr. Feigel: Tempo – und ein schmerzhafter Blick in den Spiegel. Sobald ein großes Unternehmen ein Projekt gemeinsam mit einem Start-up durchführt, wird ihm bewusst, wie langsam und schwerfällig die eigenen Prozesse tatsächlich sind. Damit es funktioniert, muss zu Beginn eine klare Struktur vereinbart werden: klare Ziele, ein benannter Ansprechpartner auf jeder Seite und Regelungen für den Umgang mit Erfindungen, noch bevor überhaupt etwas erfunden wird. Der Weg zum Erfolg ist kooperativ und basiert auf Verständnis und Kompromissen – nicht darauf, wer die Oberhand hat.

Dr. Leiber: Für mich waren es die Menschen. Unser Team setzt sich aus fünfzehn Nationalitäten zusammen, und aus dieser Vielfalt entstehen die besseren Ideen. Oft liegt die beste Lösung bereits im Raum und wird aufgrund einer engstirnigen Denkweise oder eines Überlegenheitsgefühls übersehen. Der andere Aspekt ist die Belohnung. Ein Pionier in einem großen Unternehmen trägt das gesamte Risiko und profitiert nicht von den Vorteilen. Erfolg hat viele Väter, Misserfolg ist ein Waisenkind. In einem Start-up kann man einen Anteil an dem haben, was man aufbaut. Gebt den Mitarbeitern in großen Unternehmen denselben Anteil, und weitaus mehr von ihnen werden das Risiko eingehen.

Dr. Feigel: Zuerst die Struktur. Je größer das Unternehmen, desto mehr Hierarchie und Bürokratie entstehen, und genau dort erstickt die Innovation. Die Lösung, die viele finden, ist das „Unternehmen im Unternehmen“ – autonome Einheiten mit echter Entscheidungsfreiheit. Die Holding fördert, statt sich in Kleinigkeiten einzumischen. Und wir sollten uns ehrlich machen, was auf dem Spiel steht. In Deutschland ist die Automobilindustrie Teil der nationalen Identität, so wie es die Swissair für die Schweizer war. Wenn sie ins Straucheln gerät, kann sie verschwinden. Dieses Bewusstsein ist es, das letztendlich den Wandel erzwingt.

Dr. Leiber: Und letztendlich kommt es auf Führung und Bescheidenheit an. Ein echter Anführer setzt das Potenzial des Teams frei, anstatt an der Kontrolle festzuhalten. Diejenigen, die am meisten Angst davor haben, die Kontrolle zu verlieren, werden zum größten Hindernis für den Fortschritt. Befähigen Sie das Team und treffen Sie mutige Entscheidungen – dann sichern Sie genau die Arbeitsplätze, um deren Verlust sich alle so große Sorgen machen. Klammern Sie sich aus Angst an die alten Methoden, und Sie verlieren sie trotzdem.