重新思考创新：知识产权、政策与产业复兴之路

在当今快节奏且日益全球化的市场中，创新不仅是经济增长的关键驱动力，更是生存的必要条件——对于面临日益激烈的竞争和行业颠覆的成熟企业而言，这一点尤为重要。然而，尽管拥有充足的资源，许多大型企业却难以充分发挥其创新潜力。组织惯性、文化阻力以及过时的商业模式之间复杂的相互作用，往往阻碍了进步。 与此同时，小型初创企业往往更具灵活性且更敢于冒险，持续推动技术进步的边界，特别是在汽车、能源和制造业等领域。

本文深入探讨了创新与知识产权（IP）之间的关键关系，以及行业参与者和政府在构建可持续且充满活力的创新生态系统过程中不断演变的角色。 本文借鉴了两位杰出专家的见解——我们的创始人托马斯·莱伯博士（Thomas Leiber），一位汽车技术领域的企业家和创新者；以及汉斯-约尔格·费格尔博士（Hans-Jörg Feigel），一位在汽车政策和知识产权保护方面拥有深厚造诣的行业资深人士——探讨了企业和政府如何创造适宜条件，以培育突破性创新、保护宝贵的知识产权，并应对快速变化的全球格局所带来的挑战。

莱伯博士在技术开发和市场战略方面拥有丰富的经验，尤其在汽车领域，他在电气化和自动驾驶方面的工作正助力塑造未来市场。 汉斯-约尔格·费格尔博士凭借其在大型企业产品开发和创新战略方面的深厚背景，包括在政策与法规方面的知识和经验，对创新文化、知识产权法及政府政策如何促进或阻碍行业转型提出了独到见解。两人共同全面剖析了当前的创新现状、传统企业面临的挑战，以及有助于大型企业和初创企业在危机与颠覆中蓬勃发展的策略。

费格尔：这是一个重要问题，尤其是在德国当前经济危机的背景下。创新可以成为摆脱危机的出路，但往往无法及时发挥作用以克服危机，因为在经济稳定时期，许多大企业并不觉得有必要立即推动创新。

因此，企业对创新产品的开发往往不够坚持，尤其是当现有产品表现良好时。它们容易陷入一种错觉，认为当前的发展路径将持续成功。然而，这些企业的业务流程虽然经过优化却过于僵化，商业模式虽经实践验证却难以适应市场环境的颠覆性变化，且组织结构已高度固化，对必要的调整产生了巨大阻力。

“简而言之：大公司通常习惯于成功，行动迟缓，结构僵化，且官僚作风严重。这使得它们在市场发生变化时难以适应。”——汉斯-约尔格·费格尔

当企业蒸蒸日上时，往往对创新持消极态度。许多公司虽然设立了创新或研发部门，但通常期望值很低。即使产生了有前景的创意，一旦发现实施需要调整预算或获得其他业务部门的配合，后续的筛选过程中便可能出现延误和阻碍。当必须改变现有商业模式时，情况会变得尤为棘手。 筛选阶段是创意在内部必须跨越的最大难关。创意越具颠覆性，失败的概率就越高。这通常是因为产品架构与现有的组织结构不匹配，使得跨部门协作既至关重要又充满挑战。

那么，当一个创意的可行性尚未得到验证，且没有明确的负责业务部门时，企业该如何应对？如果开发产品需要不同业务部门之间进行合作，这个问题就显得尤为关键。在这种情况下，企业需要内部创业者——但这类人才凤毛麟角，且往往缺乏推动创新所需的决策权。 从技术层面看，资源或许是可用的。然而，潜在的创新往往因内部职责之争、官僚流程的拖沓，以及无法组织起低冲突的跨部门协作而扼杀在萌芽状态。更糟糕的是，当“新事物”威胁要取代“旧体系”时，管理者和员工会产生恐惧，担心自己的职业发展或工作保障受到威胁。这种反应虽可理解，但需要具有远见和同理心的领导力才能克服。

“一种管理方式，它始终要求所有员工——无论身处哪个层级或职能领域——不断提出‘新思路’，这能有效激发创新文化。这使公司保持敏捷，并鼓励建立新的商业模式和流程。”——汉斯-约尔格·费格尔

莱伯：作为一名初创公司创始人，我面临的最大挑战之一就是克服大型企业内部的阻力。尽管我们建立了关键的人脉关系，但往往还是会遇到强烈的抵制。在这些公司考虑投资之前，我们必须利用自身资源来证明我们的想法是可行的。

在某个项目中，我们发现与一家规模较小、热衷创新的竞争对手合作更为顺畅。然而，就在双方建立了颇具前景的合作关系并初见成效之际，对方却突然终止了合作，指责我们误导了他们。多年后，我们开发的技术已成为该市场的基石，但那次合作却以遗憾告终。

直到很久以后，我才明白他们退出背后的真正动机。面对并购，CEO 只着眼于短期内实现财务回报最大化，这导致他们退出了创新领域。相比之下，我们的最初合作伙伴却毫不气馁，继续坚持创新，最终成为了市场领导者。

大型企业创新面临的主要障碍在于其在现有技术上的巨额投入以及目标之间的冲突。一位高级副总裁可能希望成为开拓者，而首席执行官却可能更关注短期财务收益。初创企业拥有清晰统一的愿景和灵活性，而大型企业往往更重视维持现状和保护现有资产。

大型企业通常将创新视为一种风险，尤其是当创新威胁到其现有产品时。初创企业则因行动敏捷且目标明确而受益。然而，与大型企业的合作有时可能变成单行道：初创企业贡献了价值，却最终被抛弃或得不到应有的回报。 最理想的合作应包含持续的双向沟通，正如“嵌入式合作伙伴关系许可”所示。遗憾的是，汽车行业往往采用“标准许可”模式，这种模式在履行基本义务后即告终止，极少能发展为持久的合作伙伴关系。信任往往因此受损，导致未来的合作变得困难，但若能随着时间的推移修复信任，合作关系反而可能更加牢固。

总而言之，大型企业需要重新审视其对待外部创新的态度，将其视为研发价值链中至关重要的一环，而非一种威胁。

费格尔：我同意这一点。如果再看看德国的思维定式，情况就更加棘手了。人们普遍不愿冒险，尤其是在那些老牌企业中。事实上，对失败的恐惧已经深深植根于文化之中，以至于许多企业更注重维持现状，而非投资于未来的增长。

费格尔：创新应当是主动的，而非被动的。企业必须在危机发生之前就投入创新，而不是等到危机爆发、资源已捉襟见肘时才行动。在经济稳定时期，许多企业为了专注于日常运营，会削减面向未来的投资，因此创新往往被忽视，直到为时已晚。这种做法的问题在于，一旦危机来临，创新所需的资源便已不复存在。

创新需要时间来培育。当企业等到危机迫使它们进行创新时，往往已无法实施必要的解决方案。然而，在形势稳定的时期，获取创新所需的资源则更为容易。正是在这些时期，企业应将创新列为优先事项，借此推动增长、扩大市场份额或开拓新的业务领域。

在危机时期仅依赖创新的问题在于，这会滋生一种被动、被动应对的心态。初创企业往往能在这样的时期蓬勃发展，因为当大型企业专注于维持现状时，初创企业却被强烈的增长渴望所驱动。然而，如果大型企业能够建立一种持续创新的文化，它们就能更有效地应对危机，并在竞争中保持领先地位。创新不应被视为一种被动应对的措施，而应被视为一种旨在实现长期增长和增强韧性的主动策略。

莱伯：我常回想起父亲在汽车行业工作时的光景，那时供应商与制造商之间有着浓厚的协作文化。他总是强调，创新往往源自供应商，只要给予他们成长的空间，整个生态系统都会从中受益。但如今，在“削减成本”的思维主导下，企业只顾追求最低价格，而非建立长期合作伙伴关系，这最终扼杀了创新。

一种只关注短期结果的“零和”谈判策略十分常见，且常在谈判课程中被传授。这种做法忽视了诚实和正直的价值观。

“就我个人而言，受柯克·金内尔的启发，我遵循‘三赢’策略，其中第三个‘赢’的要素侧重于建立一种能够持续互利、长久相伴的关系。这种超越公司界限、建立在信任基础上的长期关系，需要整个行业实现思维模式的转变。”——托马斯·莱伯

费格尔：你说得完全正确。目前，“越便宜越好”的思维方式依然占据主导地位，这使得建立以长期价值为优先的合作伙伴关系变得困难。如今，随着地缘政治紧张局势加剧，我们看到了供应链过度依赖单一市场（如中国）所带来的风险。如果我们不做出调整，整个行业——例如汽车行业——可能会面临重大冲击。

莱伯：正如福特首席执行官吉姆·法利在一次采访中所指出的，中国企业的运营采用垂直整合的结构，这与德国分散的供应链形成了鲜明对比。在危机时期，许多行业参与者都意识到，旧的商业模式已不再奏效，尤其是当欧洲汽车制造商既要面对来自低成本东方供应商的竞争，又要应对来自西方的先进软件技术时。 对于一级供应商和整车制造商而言，想要保持竞争力，比以往任何时候都更需要加强合作。然而，并非所有人都认同这一观点，最近一家德国供应商与其客户之间爆发的前所未有的诉讼便是明证。归根结底，没有任何一家公司能够孤立生存。速度与合作至关重要，初创企业、中型企业和成熟企业必须团结一致，确立共同目标，才能取得成功。

费格尔：打造创新文化是一个复杂且漫长的过程，绝非一蹴而就。创新必须植根于企业的基因之中，且必须从高层做起。无论是员工还是管理者，都应将创新视为其职责不可或缺的一部分。虽然产生好点子是相对容易的部分，但要突破可行性阶段，争取到进一步开发所需的资源，才是真正的挑战所在。 当选定的创意需要额外资源才能达到足够成熟度时，真正的困难便显现出来。此时，利益冲突往往浮出水面，特别是在中层管理者中，他们可能担心支持创新会动摇自己的权力地位。

尽管创新具有至关重要的战略意义，但许多公司却难以营造一个有利于创新蓬勃发展的环境。员工和管理者应当感受到，创新是公司所期望和鼓励的。当中层管理人员——通常出于自身利益考虑——不愿全力支持创新项目时，就会阻碍创新进程。此时，高层的领导作用就显得尤为关键。需要具备清晰、富有企业家精神的领导力，才能化解内部权力斗争，确保创新始终保持正轨。虽然明确的流程可以起到帮助作用，但仅靠流程是远远不够的。

“由管理层积极参与所推动的强大协作文化，对于培育创新并成功将创意付诸实践至关重要。”——托马斯·莱伯

莱伯：对我来说，解决之道在于吸纳来自不同背景和国籍的人才。我们的团队汇聚了15个不同国籍的成员，这些多元化的视角往往能催生出更具创造力和创新性的想法。有时，最佳解决方案其实早已存在，却因自视过高或思维狭隘而被忽视。

“我们看到，在中国，其他国家在某些创新领域已经赶上了我们，甚至超越了我们。我们应该持开放态度，甚至积极主动地向他们学习。”

尽管多元文化的方法可能会造成沟通障碍，但也带来了绝佳的机会。这体现了对新视角的开放态度。

费格尔：你说得完全正确。越是致力于创造新事物，就越能意识到这既需要创造力，也需要条理。当你拥有一支规模虽小但干劲十足、对新产品充满热情的团队时，初期进展往往很快。然而，一旦产品进入开发阶段，就需要与现有团队进行整合。 真正的挑战出现在产品展现出巨大成功潜力——即成为“百万畅销品”之时。突然间，所有人都想参与其中，但此时官僚主义却可能拖慢一切进度。如果领导层不迅速采取行动简化流程，要高效推进工作就会变得困难得多。

费格尔：根据我的经验，最重要的要素包括：

1. 营造协作文化：在重视协作的环境中，创新才能蓬勃发展。要一蹴而就地实现这一点颇具挑战，因此应从切实可行的步骤入手，在此基础上逐步推进。

2. 鼓励创业精神：企业应为员工创造空间，让他们能够对自己的创意负责并积极提出。

3. 赋予员工创新的自由：鼓励员工提出自己的想法，并给予他们自由尝试的空间，避免管理层过度干预。

4. 组建专职开发团队：通过组建不受官僚体制束缚的专职团队，鼓励团队成员对产品承担更深层次的责任。

5. 简化流程：减少不必要的流程和官僚主义。企业需要优先考虑速度和灵活性，以保持敏捷性和竞争力。

莱伯：我完全同意，而且我认为一个关键挑战在于各部门之间的平衡——包括法律、工程和销售部门。律师往往会阻碍创新，因为他们过于关注风险；财务人员天生只关注当前成本，而看不到未来收益。公司需要在规避风险的群体与那些更愿意冒险的群体之间找到恰当的平衡，并通过成功的参与来奖励风险承担，例如授予业务部门期权。

费格尔：成熟企业若选择与新晋企业开展项目制合作，将从中获益良多。通过这种合作，他们将学会如何提升速度与敏捷性。不过，这也将让他们痛苦地意识到，内部流程是多么缓慢且繁琐；只有在与初创企业合作时，这一点才会变得显而易见。

要使合作卓有成效，一个运转良好的组织架构至关重要。通常情况下，每个专业领域都应由一名初创企业代表和一名大型企业代表共同推动项目进展。关键在于从一开始就确立明确的目标并达成共识。否则，由于利益和时间表的差异，后期难免会出现冲突。此外，就发明成果的处理方式预先达成协议也至关重要。成功的秘诀在于采取一种公平、合作的工作方式，强调相互理解与妥协。

莱伯：从小型企业的角度来看，与大型企业合作时，信任至关重要。能够与对方坦诚交流、畅所欲言非常重要。在大型组织中，往往存在许多目标各异的利益相关方，如果缺乏拥有明确决策权的负责人，整个流程就会变得缓慢且繁琐。

“关键在于拥有共同的愿景，而信任在此过程中起着至关重要的作用。小公司行动敏捷；大公司则具备扩展和规模化的能力。只要携手合作，我们就能发挥各自优势，实现共同目标。”——托马斯·莱伯

我还认为，为了推动创新与协作，大公司应当建立一套针对具有创业精神个人的奖励机制。仔细想想，大公司里的开拓者承担着所有的风险。 成功者众，失败者孤。在小型企业中，员工有机会通过股票期权获益，并从长远来看真正成为某项伟大事业的一部分，而在大型企业中则并非如此。基于绩效的薪酬制度或许能鼓励更多大型企业员工勇于冒险、积极创新并寻求合作。

费格尔：我同意；创新必须得到认可。如果不愿冒险，那就已经输了。

费格尔：新兴市场对创新的独特需求源于让产品价格亲民的必要性。如果一家公司希望在这些地区立足，就需要与当地开发机构合作，甚至将全部责任交由它们承担。有时，简化产品并降低配置标准可以开辟新的解决方案。然而，虽然这种做法在印度等新兴市场可能行得通，但中国市场的期望值可能更高，这也要求企业在该地区同样建立业务存在。

更低的成本结构和更快捷的实施支持也有助于推动全球创新，从而更轻松地获得内部批准。

莱伯：根据我的经验，尤其是最近一次访问中国（2024年北京国际汽车展）时，我意识到这些市场的优先考量有所不同。从局外人的角度来看，舒适性和多媒体功能至关重要，而德国车在年轻一代眼中似乎有些过时。这里存在着一些全新的理念，这些理念在德国人的思维中尚未形成。 我记得看到一辆崭新的莲花Eletre前排起了长队，人们对创新的热情令我深受鼓舞。

在印度，关键在于理解客户的真实需求。以制动系统行业为例，无摩擦制动器堪称颠覆性创新，因为它能切实节省成本。而在电动汽车领域，关注重点在于续航里程——因为续航里程就是金钱。在印度这样的市场，电池更换系统具有巨大优势，而这一点许多欧洲人尚未考虑到。

此外，在新兴市场中，还存在着多元文化的动态。以印度为例，那里拥有受过良好教育且知识渊博的劳动力。如果我们不倾听他们的意见，就会错失大量宝贵的创意。

费格尔：我完全同意。此外，还必须认识到，总部在开发领域存在着强烈的保就业意愿，这可能会导致企业不愿将核心开发任务转移到新兴市场。这不仅导致潜力未能得到充分发挥，还会拖慢发展进程。这些考量是可以理解的，因为企业既需要平衡母公司的利益，又需要抓住新兴市场的机遇。 在增长型环境中，这种平衡更容易实现。总体而言，必须认识到，真正的创新往往需要舍旧迎新。

莱伯：对于像我这样的小型企业来说，这是一个机遇。我已成为印度等国新兴企业的理想合作伙伴，因为我帮助它们发展壮大，并与欧洲企业展开竞争。 我们可以建立合作伙伴关系，并发挥赋能者的作用。例如，当我提出合资企业时，这会引起关注——而在德国，这几乎是不可能的。双方的思维方式存在差异；新兴市场对合作持开放态度。这种方式能带来更快的推进速度。在欧洲，大公司往往自我封闭，这使得创新变得更加困难。

费格尔：确实如此。大型企业同样具备这种潜力，但它们必须愿意去挖掘。 更多企业领导者需要将新兴市场视为创新的推动力。而且这并不局限于亚洲；欧洲也有工资水平较低的国家，比如罗马尼亚，那里就有许多才华横溢的工程师。这些资源近在咫尺，企业应当利用这一潜力，既能造福整个企业，又能确保本国就业岗位的稳定。

莱伯：完全正确。此外，在欧洲，初创企业和中小企业蕴藏着巨大的创新潜力。然而，大型企业往往自我封闭。

费格尔：确实如此，但我认为，一旦局面变得难以维系，即便是大公司也会因资金有限而被迫开放。当它们无力承担内部创新的开支并陷入停滞时，内部就会产生开放合作的需求。

费格尔：虽然专利申请仍在进行，但保护专利正变得越来越困难，尤其是在亚洲国家，那里历来知识产权（IP）侵权现象普遍。尽管如此，知识产权保护对初创企业依然至关重要，因为这往往是保障创新成果的唯一途径。值得注意的是，随着中国企业在知识产权战略上变得更加积极主动，它们不仅利用专利保护自身的创新成果，还战略性地对其他企业的专利提出挑战。

过去，一些亚洲国家对知识产权重视不足，但如今情况已发生巨大变化。如今，这些地区正产生数量庞大的知识产权，这对西方企业构成了重大挑战。

“尽管在亚洲维护知识产权仍需耗费大量时间和精力，但该地区专利申请量的持续增长表明，全球知识产权竞争正在加剧，这很可能在不久的将来给欧洲企业带来重大挑战。”——汉斯-约尔格·费格尔

莱伯：没错。知识产权保护对小型企业至关重要，即使它们没有足够的资源来维护这些权利。但这不仅仅关乎拥有专利，更在于营造一种重视创新并善用创新的文化。

“许多欧洲大型企业并未充分利用其专利，这实属错失良机。”——托马斯·莱伯

许多人听过埃隆·马斯克说过“知识产权是给失败者的”。他真正想表达的是：如果你申请专利却将创新成果封存起来，或者仅仅为了起诉侵权者而购买知识产权，那就不能算是在真正创造价值。

申请专利固然重要，但更重要的是迅速行动，将其转化为实际产品。在某些情况下，免费转让知识产权有助于加速市场采用或促成新的合作形式。不过，任何许可都应始终采取非独家形式，以加快技术采用的速度。

从历史上看，美国企业凭借更便捷的融资渠道，在快速进入市场方面占据优势，而欧洲目前尚未具备这一优势。应向风险投资注入更多资金，以实现公平竞争，特别是在后期投资领域。这将使初创企业和成熟企业能够以更有效的方式、在平等的基础上开展合作。

费格尔：知识产权领域没有放之四海皆准的解决方案，但协调全球标准可以显著加强保护力度。为了在全球化背景下进一步完善专利立法，应采取多项策略。其中包括加强协调统一并引入国际专利标准，从而使知识产权在不同国家之间更容易得到认可。 应进一步完善《与贸易有关的知识产权协定》（TRIPS），以加强专利保护。此外，区块链等技术有助于记录发明成果，从而提高透明度和可追溯性。各国之间的双边或多边协议也能促进跨境专利申请和纠纷解决方面的合作，而建立一个关于现有专利的全球信息系统，将使发明人更容易识别潜在的冲突。为了加快决策速度，应减少官僚障碍，确保全球专利执法流程更加高效。

莱伯：尽管各国对知识产权的重视程度各不相同，但挑战依然存在。在韩国等国家，知识产权往往得不到应有的重视，因为法院往往倾向于支持本土企业。根据我的经验，我认为这种趋势在德国的专利法院中也在日益加剧。在奥巴马执政期间，美国知识产权法律对科技巨头的倾向日益明显，这与行业代表向政府提供建议不无关系。

一个令人鼓舞的转变是新成立的统一专利法院（UPC），该法院被认为更有利于创新者。此外，《促进和尊重对经济至关重要的美国创新领导力法案》（PREVAIL法案）正在推进，这表明美国正朝着加强创新保护的方向迈进。

协调国际知识产权法律仍面临挑战，但随着对创新需求的日益增长，预计未来的司法管辖将更倾向于创新者，特别是在专利技术对全球竞争至关重要的行业。与其征收进口关税，不如对蓄意侵犯专利的行为——尤其是跨区域抄袭技术的情况——实施高额处罚，这可能是一种有效的策略。这种做法将营造更加公平的竞争环境，从而鼓励欧洲和中国两地的创新。

最后，来自“专利税”的收入应直接重新投入到创新领域——这正是这些资金的来源。美国就是一个很好的例子，说明私人资金比政府投资更能有效推动创新。

费格尔：全球趋势正转向更加本土化的政策，国际协议似乎正在失去影响力。尽管如此，我仍然乐观地认为，我们最终会走向一种更加统一的做法。

莱伯：目前尚无统一的战略，全球各地呈现出各不相同的趋势。标准化和共识规则往往与地缘政治紧张局势及关税措施相冲突。印度作为这些紧张局势的主要受益者，在崛起为重要经济体之际将如何定位自身，这值得关注。

如果欧盟在不久的将来与印度以及南方共同市场（Mercosur）签署自由贸易协定，这将为这些地区内部知识产权标准的新一轮统一铺平道路。届时可能会形成一个符合自由贸易理念的共同法律框架。

总体而言，各国政府应更加关注对中小企业和创新者的支持，因为如今他们的贡献比以往任何时候都更为关键。增加对初创企业的风险投资至关重要，因为这些企业往往更愿意承担风险，并不断推动创新边界。

费格尔：人工智能和区块链等技术不会让知识产权保护变得过时。然而，我们的法律体系必须与时俱进，以跟上这些技术的发展步伐。人工智能可以生成内容，但很难确定其发明者。人工智能也可用于追踪现有的知识产权，因此相关主张需要更加充分。 区块链通过智能合约有助于实现知识产权文件的透明化，这能确保发明人获得更透明的报酬。这一切更多是机遇而非威胁。当然，法律框架需要进化以保障权利，但我并未看到人工智能带来的迫在眉睫的危险。

莱伯：人工智能主要是一种旨在提升创造力和生产力的效率工具，它使创新者能够专注于真正重要的事情：创造性思维。然而，它在创新中的作用因地区而异。在日本和美国等地区，相关法规较为灵活，而欧盟则往往更为严格。

当你向 ChatGPT 提问时，其给出的答案本身并不具备创造性。然而，它能通过快速提供技术信息（例如数学公式或技术规格）来帮助你理清思路，而这些信息若靠人工查找则需耗费大量时间。随着你不断优化提示词并融入自己的创意，AI 能够协助生成具有新颖性且可能具有创新性的成果。话虽如此，专利权利要求书仍需由人类起草，因为创造过程本质上是人类独有的。

在专利申请中使用生成式人工智能仍存在一定程度的模糊性。在某些司法管辖区，例如美国、德国、韩国和中国，借助人工智能提交的专利申请获批率较高（80%–90%）。然而，在欧洲专利局（EPO），人工智能辅助专利的获批率近期已降至约20%。

“为了确保专利的法律效力，发明人应仔细起草专利申请，使用能够体现个人创造力且包含非人工智能生成的原创要素的措辞。将人类的创造力与人工智能带来的效率相结合，才能取得最佳成果。”——托马斯·莱伯

人工智能确实可以加快专利撰写流程，但必须对其进行正确评估。人类必须始终站在创新的最前沿，以确保专利真正具有创造性。

区块链带来了令人振奋的机遇，尽管其在构建智能知识产权池或简化许可流程方面的潜力尚不明确。虽然区块链有望简化许可流程并降低复杂性，但大型企业对其的应用仍处于初期阶段。

与多家知识产权权利人进行谈判往往过程繁琐，而专利诉讼通常只让律师和专利流氓受益，从而侵蚀了初创企业与大型企业之间的信任。区块链技术有望将知识产权转变为一种可交易的资产类别，就像加密货币一样，从而减少诉讼，提升创新企业的价值，使它们能够专注于产品的商业化。知识产权代币或池可能具有实质性价值，这与加密货币类似。

这是一个充满活力且不断发展的领域，随着我继续探索人工智能、区块链、加密货币和NFT，我期待未来能更深入地挖掘这些领域的潜力。

费格尔：这是一个非常切合时宜的问题。当然，我的回答带有主观色彩，完全基于我个人的经验。 就我个人而言，我不认为汽车行业为时已晚，但结构性变革势在必行。与德国其他行业相比，汽车业实际上依然坚挺。这是德国最后一个仍具竞争力的行业，我希望这能成为对民众的警钟。否则，我们很快可能会发现自己已成为一个潜在的新兴市场，而非全球领导者。

莱伯：在我看来，德国人往往更习惯于扮演追随者而非领导者的角色。从历史上看，这种做法成效显著，也是德国成功故事的关键组成部分。然而，形势正在发生变化。随着中国发展如此迅猛，如今想要迎头赶上比过去要困难得多。此外，在公司治理方面，似乎越来越缺乏果断和领导力。

如果我们观察其他全球创新中心，就会发现巨大的机遇，尤其是在印度这样的地方。但这些机遇必须立即抓住，否则就会被他人抢先一步。作为一家规模较小的公司，我可以在这些市场中迅速行动，但对于总部位于德国的大型企业来说，这要困难得多。

“我们需要一场文化变革。在德国，许多人担心失去工作，或者更常见的是，担心失去掌控权。然而，他们需要转变思维方式，认识到拥抱快速变化并做出大胆决策，从长远来看反而有助于保住工作。”——托马斯·莱伯

领导力在这场变革中发挥着至关重要的作用。真正的领导者应致力于激发团队的全部潜能，培养个人技能，从而增强团队的整体实力。 我的商业哲学建立在韧性、协作和信任的基础上，我认为谦逊是领导者最重要的特质之一。谦逊的领导者更能与团队建立牢固、互信的关系。反之，那些害怕失去控制权的人往往会成为组织进步的最大障碍。为了保持竞争力，特别是在当今瞬息万变的环境中，领导者必须赋予团队权力并拥抱变革，而不是固守过时的思维方式。

费格尔：我同意这一点。我们还必须承认，德国的汽车工业是德国民族身份认同和民族自豪感的一部分，就像瑞士航空之于瑞士人一样。人们非常重视它，我们必须意识到，如果它陷入困境，就面临着消亡的风险。这种觉醒对于推动必要的变革是必要的。虽然存在区位劣势和内部官僚作风迟缓等问题，但这一切都需要改变。但我总体上是乐观的。 情况并不像某些人想象的那样严峻，但若不进行变革，一切都将无从谈起。

莱伯：这还涉及建立有利于创新、支持初创企业的税收和投资机制。我们需要吸引初创企业回归，对它们进行投资，并将德国打造成创新中心。人们需要重新感受到创业的动力，无论是通过在大公司获得回报，还是通过投资初创企业。在其他国家，初创企业的发展要容易得多。最终，所有人才都会流向别处。

费格尔：这并非一朝一夕之事，而是一个渐进的过程。企业已向国际市场拓展，并进行了大量投资。要收回这些投资，就需要调整发展方向。

我也一直在思考，随着公司的发展，如何保留初创企业的独特特质。公司的规模对其创新能力起着至关重要的作用。

公司规模越大，往往就越容易滋生官僚主义和层级制度，这可能会扼杀创新。然而，管理层与员工的关系越密切，就越有可能培育出创新文化。

一些大型企业对此的应对之策是将公司拆分为拥有更大决策自主权的独立部门，这种做法在许多情况下已被证明是成功的。然而，挑战在于赋予这些独立部门更多权限与维持组织内部的整体责任之间存在的矛盾。随着公司规模的扩大，必须有人负责统筹全局，这可能与建立完全独立的部门这一目标相冲突。

话虽如此，我认为“公司中的公司”模式具有明显的优势。这种模式既能让你充分利用母公司的协同效应和资源，同时控股公司又能专注于支持和培育创新，而非事无巨细地进行管控。

“总而言之，抱怨挑战无济于事。我们需要的是在现有企业内部建立新的机制，同时对塑造商业格局的法律和政治框架进行改革。”——汉斯-约尔格·费格尔