Innovation neu denken: Geistiges Eigentum, Politik und der Weg zur Wiederbelebung der Industrie

Auf dem heutigen schnelllebigen und zunehmend globalisierten Markt ist Innovation nicht nur ein wichtiger Motor für Wirtschaftswachstum, sondern eine Überlebensnotwendigkeit – insbesondere für etablierte Unternehmen, die mit zunehmendem Wettbewerb und disruptiven Veränderungen konfrontiert sind. Dennoch haben viele große Konzerne Schwierigkeiten, ihr volles Innovationspotenzial auszuschöpfen, obwohl ihnen die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung stehen. Ein komplexes Zusammenspiel aus organisatorischer Trägheit, kulturellem Widerstand und veralteten Geschäftsmodellen bremst den Fortschritt oft aus. Unterdessen treiben kleinere Start-ups, die oft agiler und risikofreudiger sind, die Grenzen des technologischen Fortschritts weiter voran, insbesondere in Branchen wie der Automobilindustrie, der Energiewirtschaft und der Fertigungsindustrie.

Dieser Artikel befasst sich mit dem entscheidenden Zusammenhang zwischen Innovation, geistigem Eigentum (IP) und der sich wandelnden Rolle sowohl der Branchenakteure als auch der Regierungen bei der Förderung eines nachhaltigen und dynamischen Innovationsökosystems. Auf der Grundlage der Erkenntnisse zweier renommierter Experten – unseres Gründers Dr. Thomas Leiber, einem Unternehmer und Innovator im Bereich Automobiltechnologien, und Dr. Hans-Jörg Feigel, einem Branchenveteranen mit fundierter Expertise in den Bereichen Automobilpolitik und Schutz geistigen Eigentums – untersuchen wir, wie Unternehmen und Regierungen die richtigen Rahmenbedingungen schaffen können, um bahnbrechende Innovationen zu fördern, wertvolle geistige Vermögenswerte zu schützen und die Herausforderungen einer sich rasch wandelnden globalen Landschaft zu meistern.

Dr. Leiber verfügt über umfangreiche Erfahrung in den Bereichen Technologieentwicklung und Marktstrategien, insbesondere in der Automobilbranche, wo seine Arbeit in den Bereichen Elektrifizierung und autonomes Fahren dazu beiträgt, zukünftige Märkte zu gestalten. Dr. Hans-Jörg Feigel verfügt über einen umfassenden Hintergrund in der Produktentwicklung und Innovationsstrategie in Großunternehmen, einschließlich Kenntnisse und Erfahrungen in den Bereichen Politik und Regulierung. Er bietet eine scharfsinnige Perspektive darauf, wie Innovationskultur, Gesetze zum Schutz geistigen Eigentums und staatliche Politik die Transformation der Branche entweder fördern oder behindern können. Gemeinsam bieten sie einen umfassenden Überblick über den aktuellen Stand der Innovation, die Herausforderungen, denen etablierte Unternehmen gegenüberstehen, und die Strategien, die sowohl Großunternehmen als auch Start-ups helfen können, in Zeiten von Krisen und Umbrüchen erfolgreich zu sein.

Feigel: Das ist eine wichtige Frage, insbesondere vor dem Hintergrund der anhaltenden Wirtschaftskrise in Deutschland. Innovationen können einen Ausweg aus einer Krise bieten, stehen jedoch oft nicht rechtzeitig zur Verfügung, um eine Krise zu bewältigen, da viele große Unternehmen in stabilen Zeiten keinen unmittelbaren Bedarf sehen, Innovationen voranzutreiben.

Infolgedessen wird die Entwicklung innovativer Produkte nicht konsequent genug vorangetrieben, insbesondere wenn das Unternehmen mit seinen bestehenden Produkten gut dasteht. Man gibt sich der Illusion hin, dass der derzeitige Kurs auch weiterhin zum Erfolg führen wird. Die Geschäftsprozesse dieser Unternehmen sind zwar optimiert, aber starr, die Geschäftsmodelle sind bewährt, aber ungeeignet für disruptive Veränderungen im Marktumfeld, und die Organisationen sind stark verkrustet und leisten notwendigen Anpassungen großen Widerstand.

„Kurz gesagt: Große Unternehmen sind meist an den Erfolg gewöhnt, träge, strukturell unflexibel und bürokratisch. Das macht es ihnen schwer, sich anzupassen, wenn sich der Markt verändert.“ – Hans-Jörg Feigel

Wenn Unternehmen florieren, herrscht oft Zurückhaltung gegenüber Innovationen. Viele Unternehmen richten Innovations- oder Forschungsabteilungen ein, setzen dabei jedoch häufig nur geringe Erwartungen. Wenn vielversprechende Ideen entstehen, kann es bereits im anschließenden Auswahlprozess zu Verzögerungen und Blockaden kommen, sobald sich abzeichnet, dass für die Umsetzung Budgetumschichtungen und Beiträge aus anderen Unternehmensbereichen erforderlich sein werden. Besonders schwierig wird es, wenn bestehende Geschäftsmodelle geändert werden müssen. Die Auswahlphase ist die größte Hürde, die eine Idee intern nehmen muss. Je disruptiver die Idee, desto höher die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns. Dies liegt oft daran, dass die Produktarchitektur nicht mit der bestehenden Organisationsstruktur übereinstimmt, was die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sowohl entscheidend als auch herausfordernd macht.

Wie geht ein Unternehmen also mit einer Idee um, deren Machbarkeit sich erst noch zeigen muss und für die es keinen klar definierten zuständigen Geschäftsbereich gibt? Dies wird umso kritischer, wenn für die Entwicklung eines Produkts die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen erforderlich ist. In diesem Fall ist ein unternehmensinterner Unternehmer gefragt – doch solche sind rar und verfügen oft nicht über die nötige Macht, um die Innovation voranzutreiben. Die Ressourcen mögen technisch gesehen vorhanden sein. Dennoch werden potenzielle Innovationen häufig durch interne Streitigkeiten über Zuständigkeiten, langsame bürokratische Prozesse und die Unfähigkeit, eine konfliktarme organisationsübergreifende Zusammenarbeit zu organisieren, im Keim erstickt. Hinzu kommen Ängste bei Führungskräften und Mitarbeitern, wenn das „Neue“ das „Alte“ zu verdrängen droht und damit ihre Karriere oder Arbeitsplatzsicherheit gefährdet. Eine verständliche Reaktion, deren Überwindung eine weitsichtige und einfühlsame Führung erfordert.

„Eine Unternehmensführung, die von allen Mitarbeitern über alle Hierarchie- und Funktionsbereiche hinweg konsequent ‚etwas Neues‘ einfordert, belebt die Innovationskultur aktiv. Dies hält das Unternehmen agil und fördert die Etablierung neuer Geschäftsmodelle und Prozesse.“ – Hans-Jörg Feigel

Leiber: Als Gründer eines Start-ups bestand eine der größten Herausforderungen für mich darin, den internen Widerstand in großen Unternehmen zu überwinden. Obwohl wir wichtige Kontakte geknüpft hatten, stießen wir oft auf erheblichen Widerstand. Wir mussten die Tragfähigkeit unserer Ideen mit unseren eigenen Mitteln unter Beweis stellen, bevor diese Unternehmen eine Investition in Betracht zogen.

Bei einem Projekt fiel es uns leichter, mit einem kleineren, innovationsfreudigen Wettbewerber zusammenzuarbeiten. Doch nachdem wir eine vielversprechende Partnerschaft aufgebaut und erste Erfolge erzielt hatten, brachen sie die Zusammenarbeit plötzlich ab und warfen uns vor, sie in die Irre geführt zu haben. Jahre später wurde die von uns entwickelte Technologie zu einem Eckpfeiler des Marktes, doch die Zusammenarbeit endete in Frustration.

Erst viel später wurde mir das wahre Motiv für ihren Rückzug klar. Der CEO konzentrierte sich kurzfristig darauf, angesichts einer Fusion oder Übernahme die finanziellen Erträge zu maximieren, was dazu führte, dass sie sich aus dem Innovationsbereich zurückzogen. Im Gegensatz dazu setzte unser ursprünglicher Partner unbeirrt seine Innovationsbemühungen fort und entwickelte sich schließlich zum Marktführer.

Das größte Hindernis für Innovationen in großen Unternehmen sind ihre hohen Investitionen in bestehende Technologien und widersprüchliche Ziele. Ein Senior Vice President möchte vielleicht Pionierarbeit leisten, während der CEO sich auf kurzfristige finanzielle Gewinne konzentriert. Start-ups verfügen über eine klare, einheitliche Vision und Flexibilität, während große Unternehmen oft der Aufrechterhaltung des Status quo und dem Schutz bestehender Vermögenswerte Vorrang einräumen.

Großkonzerne betrachten Innovation in der Regel als riskant, insbesondere wenn sie ihre etablierten Produkte bedroht. Start-ups profitieren von ihrer Flexibilität und einem klaren Ziel. Die Zusammenarbeit mit Großunternehmen kann jedoch manchmal eine Einbahnstraße sein, bei der Start-ups zwar einen Mehrwert schaffen, später aber fallen gelassen oder unterbezahlt werden. Die besten Kooperationen sind solche, die eine kontinuierliche, wechselseitige Kommunikation beinhalten, wie es bei der „partnerschaftsorientierten Lizenzierung“ der Fall ist. Leider praktiziert die Automobilindustrie oft die „Standardlizenzierung“, die nach Erfüllung grundlegender Verpflichtungen endet und selten zu dauerhaften Partnerschaften führt. Das Vertrauen wird oft gebrochen, was zukünftige Kooperationen erschwert, diese aber potenziell stärker macht, wenn sie im Laufe der Zeit wiederhergestellt werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass große Unternehmen ihre Herangehensweise an externe Innovation überdenken und diese als entscheidenden Bestandteil der F&E-Wertschöpfungskette betrachten müssen, anstatt sie als Bedrohung anzusehen.

Feigel: Da stimme ich zu. Die Situation ist noch schwieriger, wenn man sich die Mentalität in Deutschland ansieht. Es herrscht eine allgemeine Risikoscheu, insbesondere in etablierten Unternehmen. Tatsächlich ist die Angst vor dem Scheitern so tief in der Kultur verwurzelt, dass viele Unternehmen sich eher auf die Aufrechterhaltung des Status quo konzentrieren, anstatt in zukünftiges Wachstum zu investieren.

Feigel: Innovation sollte proaktiv sein, nicht reaktiv. Unternehmen müssen in Innovation investieren, bevor eine Krise eintritt, und nicht erst währenddessen, wenn die Ressourcen bereits bis zum Äußersten beansprucht sind. In Zeiten wirtschaftlicher Stabilität kürzen viele Unternehmen zukunftsorientierte Investitionen, um sich auf das Tagesgeschäft zu konzentrieren, sodass Innovation oft übersehen wird, bis es zu spät ist. Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass die für Innovationen erforderlichen Ressourcen nicht mehr verfügbar sind, wenn eine Krise eintritt.

Innovationen brauchen Vorlaufzeit, um sich zu entwickeln. Wenn Unternehmen darauf warten, dass eine Krise Innovationen erforderlich macht, können sie die notwendigen Lösungen nicht umsetzen. In stabilen Zeiten hingegen lassen sich die für Innovationen benötigten Ressourcen leichter sichern. Gerade in solchen Zeiten sollten Unternehmen der Innovation Priorität einräumen und sie nutzen, um Wachstum voranzutreiben, Marktanteile auszubauen oder neue Geschäftsfelder zu erschließen.

Das Problem, wenn man sich in Krisenzeiten ausschließlich auf Innovation verlässt, besteht darin, dass dies eine passive, reaktive Denkweise fördert. Start-ups florieren in solchen Zeiten oft, weil sie von einem starken Wachstumswillen angetrieben werden, während größere Unternehmen sich darauf konzentrieren, den Status quo aufrechtzuerhalten. Würden größere Unternehmen jedoch eine Kultur der kontinuierlichen Innovation pflegen, könnten sie Krisen effektiver bewältigen und der Konkurrenz einen Schritt voraus sein. Innovation sollte nicht als reaktive Maßnahme betrachtet werden, sondern als proaktiver Ansatz für langfristiges Wachstum und Widerstandsfähigkeit.

Leiber: Ich denke oft an die Zeit zurück, als mein Vater in der Automobilindustrie tätig war, wo eine ausgeprägte Kultur der Zusammenarbeit zwischen Zulieferern und Herstellern herrschte. Er betonte stets, dass Innovationen oft von den Zulieferern ausgehen und dass das gesamte Ökosystem davon profitiert, wenn man ihnen Raum zum Wachsen gibt. Doch heute, angesichts der vorherrschenden „Kostensenkungsmentalität“, konzentrieren sich Unternehmen darauf, den niedrigsten Preis zu erzielen, anstatt langfristige Partnerschaften aufzubauen, was letztlich Innovationen im Keim erstickt.

Eine „Win-Lose“-Verhandlungstaktik, die sich ausschließlich auf kurzfristige Ergebnisse konzentriert, ist weit verbreitet und wird oft in Verhandlungskursen vermittelt. Dieser Ansatz lässt Werte wie Ehrlichkeit und Integrität außer Acht.

„Ich persönlich folge, inspiriert von Kirk Kinnell, der WIN-WIN-WIN-Strategie, bei der das dritte „WIN“-Element darauf abzielt, eine langfristige Beziehung mit kontinuierlichem gegenseitigem Nutzen aufzubauen. Eine langfristige, auf Vertrauen basierende Beziehung, die über Unternehmensgrenzen hinausgeht, erfordert einen Paradigmenwechsel in der Branche.“ – Thomas Leiber

Feigel: Da haben Sie vollkommen Recht. Die Einstellung „billiger ist besser“ ist nach wie vor vorherrschend, was den Aufbau von Partnerschaften erschwert, bei denen langfristiger Wert im Vordergrund steht. Angesichts der zunehmenden geopolitischen Spannungen werden uns nun die Risiken bewusst, die mit einer zu starken Abhängigkeit von einem einzigen Markt – wie beispielsweise China – für die Lieferketten verbunden sind. Wenn wir uns nicht anpassen, könnten ganze Branchen, wie etwa die Automobilindustrie, mit erheblichen Störungen konfrontiert werden.

Leiber: In China arbeiten Unternehmen mit einer vertikal integrierten Struktur, was im Gegensatz zu den fragmentierten Lieferketten in Deutschland steht, wie Ford-CEO Jim Farley in einem Interview betonte. In Krisenzeiten haben viele Akteure der Branche erkannt, dass das alte Geschäftsmodell nicht mehr funktioniert, zumal europäische Automobilhersteller mit der Konkurrenz kostengünstigerer Lieferanten aus dem Osten und fortschrittlicher Softwaretechnologie aus dem Westen konfrontiert sind. Damit Tier-1-Zulieferer und OEMs wettbewerbsfähig bleiben, ist eine engere Zusammenarbeit wichtiger denn je. Allerdings teilt nicht jeder diese Ansicht, wie ein kürzlich geführter, beispielloser Rechtsstreit zwischen einem deutschen Zulieferer und seinen Kunden zeigt. Letztendlich wird kein Unternehmen isoliert überleben können. Schnelligkeit und Zusammenarbeit sind entscheidend, und Start-ups, mittelständische Unternehmen sowie etablierte Akteure müssen sich zusammenschließen und gemeinsame Ziele setzen, um erfolgreich zu sein.

Feigel: Die Schaffung einer Innovationskultur ist ein komplexer und langfristiger Prozess, der nicht von heute auf morgen geschieht. Innovation muss in der Unternehmens-DNA verankert sein, und zwar von ganz oben. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen Innovation als integralen Bestandteil ihrer Aufgaben betrachten. Während das Entwickeln guter Ideen der einfachere Teil der Aufgabe ist, entstehen die Herausforderungen erst dann, wenn es darum geht, über die Machbarkeitsphase hinauszugehen und die notwendigen Ressourcen für die weitere Entwicklung zu sichern. Die eigentliche Schwierigkeit tritt zutage, wenn ausgewählte Ideen zusätzliche Ressourcen benötigen, um eine ausreichende Reife zu erreichen. An diesem Punkt treten häufig Interessenkonflikte zutage, insbesondere bei Führungskräften der mittleren Ebene, die befürchten könnten, dass die Unterstützung von Innovation ihre Machtposition untergraben könnte.

Trotz der existenziellen Bedeutung von Innovation tun sich viele Unternehmen schwer damit, ein Umfeld zu schaffen, in dem Innovation gedeihen kann. Mitarbeiter und Führungskräfte sollten das Gefühl haben, dass Innovation erwünscht ist und erwartet wird. Wenn das mittlere Management – oft aus Eigeninteresse – nicht bereit ist, Innovationsprojekte uneingeschränkt zu unterstützen, kann dies den Fortschritt behindern. Hier kommt der Führung an der Spitze eine entscheidende Rolle zu. Es bedarf einer klaren, unternehmerisch geprägten Führung, um interne Machtkämpfe zu meistern und sicherzustellen, dass die Innovation auf Kurs bleibt. Festgelegte Prozesse können zwar hilfreich sein, reichen aber allein nicht aus.

„Eine starke Kultur der Zusammenarbeit, die durch das aktive Engagement der Unternehmensleitung vorangetrieben wird, ist unerlässlich, um Innovationen zu fördern und Ideen erfolgreich zur Reife zu bringen.“ – Thomas Leiber

Leiber: Für mich bestand die Lösung darin, Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Nationalitäten einzubeziehen. Unser Team umfasst 15 Nationalitäten, und diese vielfältigen Perspektiven führen oft zu kreativeren und innovativeren Ideen. Manchmal liegen die besten Lösungen schon auf der Hand, werden aber aufgrund eines Überlegenheitsgefühls oder einer engstirnigen Denkweise übersehen.

„Wir haben in China gesehen, dass andere uns in einigen Bereichen der Innovation eingeholt und überholt haben. Wir sollten offen und sogar bereit sein, von ihnen zu lernen.“

Auch wenn der multikulturelle Ansatz Kommunikationsbarrieren mit sich bringen kann, bietet er doch auch hervorragende Chancen. Dies zeugt von Offenheit gegenüber neuen Perspektiven.

Feigel: Da haben Sie vollkommen Recht. Je mehr man daran arbeitet, etwas Neues zu schaffen, desto mehr wird einem bewusst, dass es sowohl Kreativität als auch Struktur erfordert. Wenn man ein kleines, motiviertes Team hat, das sich für ein neues Produkt begeistert, geht es in der Anfangsphase schnell voran. Sobald das Produkt jedoch in die Entwicklungsphase übergeht, muss es in bestehende Teams integriert werden. Die eigentliche Herausforderung entsteht, wenn das Produkt das Potenzial für einen riesigen Erfolg – einen „Millionseller“ – zeigt. Plötzlich will jeder mitmachen, aber genau dann kann Bürokratie alles verlangsamen. Wenn die Führung nicht schnell handelt, um Prozesse zu straffen, kann es viel schwieriger werden, effizient voranzukommen.

Feigel: Meiner Erfahrung nach wären die wichtigsten Elemente:

1. Eine Kultur der Zusammenarbeit fördern: Innovation gedeiht in Umgebungen, in denen Zusammenarbeit großgeschrieben wird. Da es schwierig ist, dies von heute auf morgen zu erreichen, sollten Sie mit konkreten Maßnahmen beginnen und darauf aufbauen.

2. Förderung des Unternehmergeistes: Unternehmen sollten ihren Mitarbeitern Raum geben, Verantwortung für Ideen zu übernehmen und diese voranzutreiben.

3. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Freiheit, innovativ zu sein: Ermöglichen Sie es Ihren Mitarbeitern, ihre Ideen einzubringen, und geben Sie ihnen die Freiheit, ohne übermäßige Kontrolle durch das Management zu experimentieren.

4. Bilden Sie eigene Entwicklungsteams: Fördern Sie ein stärkeres Verantwortungsbewusstsein für das Produkt, indem Sie eigene Teams bilden, die nicht durch bürokratische Strukturen behindert werden.

5. Prozesse straffen: Reduzieren Sie unnötige Abläufe und Bürokratie. Unternehmen müssen Schnelligkeit und Flexibilität in den Vordergrund stellen, um agil und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Leiber: Da stimme ich voll und ganz zu, und ich denke, eine zentrale Herausforderung ist die Balance zwischen den verschiedenen Abteilungen – Juristen, Ingenieuren und Vertriebsmitarbeitern. Juristen stehen Innovationen oft im Weg, weil sie sich zu sehr auf Risiken konzentrieren; Finanzleute sehen naturgemäß nur die aktuellen Kosten, nicht den zukünftigen Nutzen. Das Unternehmen muss das richtige Gleichgewicht finden zwischen risikoscheuen Gruppen und jenen, die eher bereit sind, einen Sprung ins Ungewisse zu wagen, und muss Risikobereitschaft durch erfolgreiche Beteiligung belohnen, z. B. durch Optionen für Geschäftsbereiche.

Feigel: Etablierte Unternehmen können am meisten von Newcomern lernen, wenn sie sich für projektbezogene Kooperationen entscheiden. Was sie aus diesen Kooperationen lernen werden, sind Schnelligkeit und Flexibilität. Der Nachteil ist die schmerzhafte Erkenntnis, dass interne Prozesse unglaublich langsam und schwerfällig sind; dies wird erst bei der Zusammenarbeit mit Start-ups deutlich.

Für eine effektive Zusammenarbeit ist eine gut funktionierende Organisationsstruktur unerlässlich. In der Regel sind für jeden Kompetenzbereich ein Vertreter des Start-ups und ein Ansprechpartner aus dem größeren Unternehmen vorgesehen, die das Projekt gemeinsam vorantreiben. Entscheidend ist, von Anfang an klare Ziele und Vereinbarungen festzulegen. Andernfalls kommt es später aufgrund unterschiedlicher Interessen und Zeitpläne zu Konflikten. Ebenso wichtig sind im Voraus vereinbarte Bedingungen für den Umgang mit Erfindungen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einem fairen, kooperativen Arbeitsstil, bei dem Verständnis und Kompromissbereitschaft im Vordergrund stehen.

Leiber: Aus der Sicht eines kleineren Unternehmens ist Vertrauen bei der Zusammenarbeit mit größeren Firmen von entscheidender Bedeutung. Es ist wichtig, einen offenen Dialog mit jemandem zu führen, mit dem man frei sprechen kann. In einer großen Organisation gibt es oft viele Beteiligte mit unterschiedlichen Zielen, und wenn es keinen Entscheidungsträger mit klarer Befugnis gibt, wird der Prozess langsam und schwerfällig.

„Es kommt vor allem auf eine gemeinsame Vision an, und dabei spielt Vertrauen eine entscheidende Rolle. Kleine Unternehmen sind schnell; große Unternehmen können skalieren und industrialisieren. Gemeinsam können wir unsere Stärken bündeln, um gemeinsame Ziele zu erreichen.“ – Thomas Leiber

Ich bin außerdem der Meinung, dass es zur Förderung von Innovation und Zusammenarbeit ein Belohnungssystem für unternehmerisch denkende Mitarbeiter in großen Unternehmen geben sollte. Wenn man darüber nachdenkt, trägt ein Vorreiter in einem großen Unternehmen das gesamte Risiko. Erfolg hat viele Väter, aber Misserfolg ist ein Waisenkind. In kleineren Unternehmen besteht die Möglichkeit, von Aktienoptionen zu profitieren und langfristig wirklich Teil von etwas Großem zu sein, was in großen Konzernen nicht der Fall ist. Eine erfolgsabhängige Vergütung könnte mehr Menschen in großen Unternehmen dazu ermutigen, Risiken einzugehen, innovativ zu sein und Kooperationen anzustreben.

Feigel: Da stimme ich zu; Innovation muss gewürdigt werden. Wer kein Risiko eingeht, hat schon verloren.

Feigel: Der besondere Innovationsbedarf in Schwellenländern ergibt sich aus der Notwendigkeit, Produkte erschwinglich zu machen. Wenn ein Unternehmen in diesen Regionen eine Rolle spielen will, muss es lokale Entwicklungsorganisationen einbeziehen oder ihnen sogar die gesamte Verantwortung übertragen. Manchmal können eine Vereinfachung des Produkts und eine Reduzierung der Spezifikationen neue Lösungen eröffnen. Doch während dies in Schwellenländern wie Indien funktionieren mag, sind die Erwartungen in China möglicherweise sogar noch höher, was eine Präsenz auch in dieser Region erforderlich macht.

Günstigere Kostenstrukturen und eine schnellere Umsetzung fördern zudem die weltweite Innovation, was dazu beiträgt, interne Genehmigungen leichter zu erhalten.

Leiber: Aus meiner Erfahrung, insbesondere während meines letzten China-Besuchs (Auto China, 2024), habe ich erkannt, dass die Prioritäten in diesen Märkten anders sind. Aus der Perspektive eines Außenstehenden stehen Komfort und Multimedia an erster Stelle, und deutsche Autos können auf die jüngere Generation veraltet wirken. Es gibt völlig neue Konzepte, die in der deutschen Denkweise noch nicht vorhanden sind. Ich erinnere mich an lange Schlangen vor einem brandneuen Lotus Eletre und war begeistert von der Begeisterung der Menschen für Innovation.

In Indien kommt es darauf an, zu verstehen, was die Kunden wirklich brauchen. In der Bremsanlagenbranche beispielsweise ist die reibungsfreie Bremse ein echter Durchbruch, da sie echte Kosten einspart. Und bei Elektrofahrzeugen liegt der Fokus auf der Reichweite – denn Reichweite ist gleichbedeutend mit Geld. In Ländern wie Indien ist das Batteriewechselsystem ein riesiger Vorteil, etwas, woran viele Europäer noch gar nicht gedacht haben.

Zudem herrscht in den Schwellenländern eine multikulturelle Dynamik. Indien verfügt beispielsweise über gut ausgebildete und sachkundige Arbeitskräfte. Wenn wir ihnen nicht zuhören, entgeht uns eine Fülle von Ideen.

Feigel: Da stimme ich voll und ganz zu. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass in den Entwicklungsabteilungen der Zentrale ein starker Wunsch besteht, Arbeitsplätze zu sichern, was zu einer Zurückhaltung führen kann, zentrale Entwicklungsaufgaben in Schwellenländer zu verlagern. Dies führt zu ungenutztem Potenzial und verlangsamt den Fortschritt. Diese Überlegungen sind verständlich, da man die Interessen der eigenen Organisation abwägen und gleichzeitig Chancen in Schwellenländern nutzen muss. In einem wachsenden Umfeld ist dieses Gleichgewicht leichter zu erreichen. Generell ist es wichtig zu erkennen, dass echte Innovation oft erfordert, Altes loszulassen, um Neues anzunehmen.

Leiber: Für kleinere Unternehmen wie meines ist das eine Chance. Ich bin für aufstrebende Firmen in Ländern wie Indien zu einem interessanten Partner geworden, weil ich ihnen dabei helfe, sich weiterzuentwickeln und mit europäischen Unternehmen zu konkurrieren. Wir können Partnerschaften aufbauen und als Wegbereiter fungieren. Wenn ich zum Beispiel von einem Joint Venture spreche, stößt das auf Interesse – in Deutschland wäre das fast unmöglich. Es gibt einen Unterschied in der Mentalität; in Schwellenländern herrscht Offenheit für Zusammenarbeit. Dieser Ansatz ermöglicht mehr Schnelligkeit. Große Unternehmen verschließen sich in Europa oft, was Innovationen erschwert.

Feigel: Das stimmt. Dieses Potenzial wäre auch für große Unternehmen vorhanden, aber sie müssen bereit sein, es zu nutzen. Mehr Führungskräfte müssen Schwellenländer als Motor für Innovation betrachten. Und das muss nicht auf Asien beschränkt sein; es gibt Länder mit niedrigeren Lohnniveaus innerhalb Europas, wie Rumänien, wo es brillante Ingenieure gibt. Das liegt direkt vor unserer Haustür, und Unternehmen sollten dieses Potenzial nutzen, um ihrem gesamten Unternehmen zu nutzen und gleichzeitig die Arbeitsplatzsicherheit im eigenen Land zu sichern.

Leiber: Auf jeden Fall. Auch in Europa gibt es viel Innovationspotenzial für Start-ups und KMU. Große Unternehmen neigen jedoch dazu, sich abzuschotten.

Feigel: Das stimmt, aber ich glaube, sobald die Situation untragbar wird, werden auch große Unternehmen aufgrund begrenzter finanzieller Mittel gezwungen sein, sich zu öffnen. Wenn sie sich eigene Innovationen nicht mehr leisten können und stagnieren, wird es internen Druck geben, sich für Kooperationen zu öffnen.

Feigel: Es werden zwar weiterhin Patente angemeldet, doch es wird immer schwieriger, diese zu schützen, insbesondere gegenüber asiatischen Ländern, in denen Verstöße gegen das geistige Eigentum seit jeher an der Tagesordnung sind. Dennoch bleibt der Schutz des geistigen Eigentums für Start-ups von entscheidender Bedeutung, da er oft die einzige Möglichkeit darstellt, Innovationen zu sichern. Interessanterweise nutzen chinesische Unternehmen, die ihre Strategien zum Schutz des geistigen Eigentums immer aggressiver gestalten, Patente nicht nur zum Schutz ihrer eigenen Innovationen, sondern greifen auch strategisch die Patente anderer an.

Früher schenkten einige asiatische Länder den Rechten des geistigen Eigentums kaum Beachtung, doch hat sich die Lage inzwischen grundlegend geändert. Heute entsteht in diesen Regionen eine enorme Zahl von Rechten des geistigen Eigentums, was für westliche Unternehmen erhebliche Herausforderungen mit sich bringt.

„Auch wenn die Durchsetzung von Rechten des geistigen Eigentums in Asien nach wie vor zeit- und arbeitsaufwendig ist, deutet die steigende Zahl der dort angemeldeten Patente darauf hin, dass sich der weltweite Wettbewerb um geistiges Eigentum verschärft, was für Unternehmen in Europa in naher Zukunft wahrscheinlich erhebliche Probleme mit sich bringen wird.“ – Hans-Jörg Feigel

Leiber: Genau. Der Schutz geistigen Eigentums ist für kleine Unternehmen von entscheidender Bedeutung, auch wenn sie nicht über die gleichen Ressourcen verfügen, um ihre Rechte zu verteidigen. Es geht jedoch nicht nur darum, Patente zu besitzen, sondern darum, eine Kultur zu schaffen, in der Innovation geschätzt und genutzt wird.

„Viele große europäische Unternehmen nutzen ihre Patente nicht voll aus, was eine verpasste Chance darstellt.“ – Thomas Leiber

Viele haben Elon Musk sagen hören, dass „geistiges Eigentum etwas für Verlierer ist“. Was er damit eigentlich meinte, ist: Wenn man Patente anmeldet und Innovationen unter Verschluss hält oder geistiges Eigentum nur erwirbt, um es gegen Rechtsverletzer durchzusetzen, schafft man keinen echten Mehrwert.

Es ist unerlässlich, Patente anzumelden, doch noch wichtiger ist es, zügig zu handeln und diese in konkrete Produkte umzusetzen. In manchen Fällen kann die kostenlose Weitergabe von geistigem Eigentum dazu beitragen, die Marktakzeptanz zu beschleunigen oder neue Formen der Zusammenarbeit zu fördern. Lizenzen sollten jedoch stets nicht-exklusiv vergeben werden, um eine rasche Marktakzeptanz zu fördern.

In der Vergangenheit hatten US-Unternehmen aufgrund ihres besseren Zugangs zu Finanzmitteln den Vorteil eines schnellen Markteintritts – ein Vorteil, der in Europa bislang noch nicht gegeben ist. Es sollten mehr Mittel in Risikokapital fließen, um gleiche Wettbewerbsbedingungen zu schaffen, insbesondere bei Investitionen in spätere Unternehmensphasen. Dies würde Start-ups und etablierten Unternehmen eine effektivere Zusammenarbeit auf Augenhöhe ermöglichen.

Feigel: Es gibt keinen einheitlichen Ansatz für den Umgang mit geistigem Eigentum, doch eine Angleichung globaler Standards könnte den Schutz erheblich stärken. Um die Patentgesetzgebung in einer globalisierten Welt weiterzuentwickeln, sollten mehrere Strategien verfolgt werden. Dazu gehören eine verbesserte Harmonisierung und die Einführung eines internationalen Patentstandards, wodurch geistige Eigentumsrechte in verschiedenen Ländern leichter anerkannt werden können. Das TRIPS-Abkommen sollte weiterentwickelt werden, um den Patentschutz zu verbessern. Darüber hinaus können Technologien wie Blockchain dabei helfen, Erfindungen zu dokumentieren, was die Transparenz und Rückverfolgbarkeit erhöht. Bilaterale oder multilaterale Abkommen zwischen Ländern könnten zudem die Zusammenarbeit bei grenzüberschreitenden Patentanmeldungen und -streitigkeiten verbessern, während ein globales Informationssystem zu bestehenden Patenten es Erfindern ermöglichen würde, potenzielle Konflikte leichter zu erkennen. Um schnellere Entscheidungen zu ermöglichen, sollten bürokratische Hürden abgebaut werden, um weltweit einen effizienteren Prozess zur Durchsetzung von Patenten zu gewährleisten.

Leiber: Auch wenn der Wert geistigen Eigentums von Land zu Land variiert, bestehen die Herausforderungen weiterhin. In Ländern wie Korea wird geistiges Eigentum oft weniger hoch geschätzt, da Gerichte dazu neigen, lokale Unternehmen zu begünstigen. Aus Erfahrung glaube ich, dass sich dieser Trend auch an deutschen Patentgerichten verstärkt. Während der Amtszeit von Präsident Obama wurden die US-amerikanischen Gesetze zum Schutz geistigen Eigentums zunehmend zugunsten der „Big Tech“-Unternehmen gestaltet, wobei Vertreter der Branche die Regierung berieten.

Eine vielversprechende Entwicklung ist das neue Einheitliche Patentgericht (UPC), das als innovationsfreundlicher gilt. Zudem schreitet der „Promoting and Respecting Economically Vital American Innovation Leadership Act“ (PREVAIL Act) voran, was auf einen Schritt hin zu einem stärkeren Schutz von Innovationen hindeutet.

Die Harmonisierung internationaler Rechtsvorschriften zum geistigen Eigentum bleibt eine Herausforderung, doch angesichts der steigenden Nachfrage nach Innovationen wird erwartet, dass die künftige Rechtsprechung Innovatoren begünstigen wird, insbesondere in Branchen, in denen patentierte Technologien für den globalen Wettbewerb von entscheidender Bedeutung sind. Anstelle von Einfuhrzöllen könnte die Einführung hoher Strafen für vorsätzliche Patentverletzungen – insbesondere wenn Technologien über regionale Grenzen hinweg kopiert werden – eine wirksame Strategie sein. Dieser Ansatz würde für mehr Wettbewerbsgleichheit sorgen und Innovationen sowohl in Europa als auch in China fördern.

Schließlich sollten die Einnahmen aus „Patentgebühren“ direkt in die Innovation reinvestiert werden, wo sie ihren Ursprung haben. Die USA sind ein gutes Beispiel dafür, dass private Mittel Innovationen effektiver vorantreiben als staatliche Investitionen.

Feigel: Der weltweite Trend geht hin zu stärker lokal ausgerichteten Maßnahmen, und internationale Abkommen scheinen an Einfluss zu verlieren. Dennoch bin ich optimistisch, dass wir letztendlich zu einem einheitlicheren Ansatz gelangen werden.

Leiber: Derzeit gibt es keine einheitliche Strategie, und weltweit sind unterschiedliche Tendenzen zu beobachten. Standardisierung und vereinbarte Regeln stehen oft im Widerspruch zu geopolitischen Spannungen und Zöllen. Es wird interessant sein zu sehen, wie sich Indien, das in hohem Maße von diesen Spannungen profitiert, positionieren wird, während es sich zu einer bedeutenden Wirtschaftsmacht entwickelt.

Sollte die EU in naher Zukunft Freihandelsabkommen mit Indien und dem Gemeinsamen Markt des Südens (Mercosur) unterzeichnen, könnte dies den Weg für eine neue Harmonisierung der Rechte des geistigen Eigentums in diesen Regionen ebnen. Es könnte sich ein gemeinsamer Rechtsrahmen herausbilden, der sich an den Grundsätzen des Freihandels orientiert.

Insgesamt sollten sich die Regierungen stärker auf die Unterstützung kleinerer Unternehmen und Innovatoren konzentrieren, da deren Beitrag heute wichtiger denn je ist. Eine Aufstockung der Risikokapitalfinanzierung für Start-ups ist unerlässlich, da diese oft eher bereit sind, Risiken einzugehen und die Grenzen der Innovation zu erweitern.

Feigel: Technologien wie KI und Blockchain werden den Schutz geistigen Eigentums nicht überflüssig machen. Allerdings müssen sich unsere Rechtssysteme weiterentwickeln, um mit diesen Technologien Schritt zu halten. KI kann Inhalte generieren, doch ist es schwierig, den Urheber eindeutig zu bestimmen. KI kann auch zur Nachverfolgung bestehender Rechte an geistigem Eigentum eingesetzt werden, sodass Ansprüche fundierter begründet werden müssen. Die Blockchain trägt durch Smart Contracts zu einer transparenten Dokumentation von geistigem Eigentum bei, was eine transparentere Vergütung der Erfinder gewährleisten könnte. All dies ist eher eine Chance als eine Bedrohung. Natürlich muss sich der rechtliche Rahmen weiterentwickeln, um Rechte zu garantieren, aber ich sehe keine unmittelbare Gefahr durch KI.

Leiber: KI ist in erster Linie ein Effizienzwerkzeug, das darauf ausgelegt ist, Kreativität und Produktivität zu steigern, sodass sich Innovatoren auf das Wesentliche konzentrieren können: kreatives Denken. Ihre Rolle bei der Innovation variiert jedoch je nach Rechtsraum. In Ländern wie Japan und den USA sind die Vorschriften flexibler, während die EU tendenziell restriktiver ist.

Wenn Sie ChatGPT eine Frage stellen, ist die Antwort an sich nicht von vornherein kreativ. Sie kann Ihnen jedoch dabei helfen, Ihre Gedanken zu strukturieren, indem sie schnellen Zugriff auf technische Informationen – wie mathematische Formeln oder Spezifikationen – bietet, deren Beschaffung sonst zeitaufwändige Recherchen erfordern würde. Wenn Sie Ihre Eingabeaufforderungen verfeinern und Ihre eigenen kreativen Ideen einbringen, kann die KI dabei helfen, Ergebnisse zu erzielen, die neuartig und potenziell innovativ sind. Dennoch müssen Patentansprüche weiterhin von Menschen verfasst werden, da der kreative Prozess von Natur aus menschlich ist.

Bei der Nutzung generativer KI in Patentanmeldungen besteht nach wie vor eine gewisse Unklarheit. In einigen Ländern, wie den USA, Deutschland, Korea und China, weisen mit Hilfe von KI eingereichte Patente hohe Erteilungsquoten auf (80–90 %). Beim Europäischen Patentamt (EPA) ist die Erteilungsquote für KI-gestützte Patente jedoch kürzlich auf etwa 20 % gesunken.

„Um die Rechtswirksamkeit sicherzustellen, sollten Erfinder ihre Patente sorgfältig formulieren und dabei eine Sprache verwenden, die ihre persönliche Kreativität widerspiegelt und originelle Elemente enthält, die nicht von KI generiert wurden. Die besten Ergebnisse lassen sich erzielen, wenn man menschliche Kreativität mit der Effizienz der KI verbindet.“ – Thomas Leiber

KI kann den Prozess der Patentanmeldung zwar durchaus beschleunigen, muss jedoch sorgfältig geprüft werden. Der Mensch muss weiterhin an der Spitze der Innovation stehen, um sicherzustellen, dass Patente wirklich erfinderisch sind.

Die Blockchain bietet spannende Möglichkeiten, doch ihr Potenzial für die Schaffung intelligenter IP-Pools oder die Vereinfachung der Lizenzvergabe ist noch unklar. Zwar könnte die Blockchain die Lizenzvergabe rationalisieren und die Komplexität verringern, doch befindet sich ihre Einführung in großen Unternehmen noch in den Anfängen.

Verhandlungen mit mehreren Inhabern von Rechten des geistigen Eigentums können mühsam sein, und Patentstreitigkeiten kommen oft nur Anwälten und Patenttrollen zugute, was das Vertrauen zwischen Start-ups und Großunternehmen untergräbt. Die Blockchain könnte geistiges Eigentum in eine handelbare Anlageklasse verwandeln, ähnlich wie Kryptowährungen, wodurch Rechtsstreitigkeiten reduziert und der Wert innovativer Unternehmen gesteigert würden, sodass diese sich auf die Vermarktung ihrer Produkte konzentrieren könnten. IP-Token oder -Pools könnten einen greifbaren Wert haben, ähnlich wie Kryptowährungen.

Dies ist ein spannendes und sich ständig weiterentwickelndes Gebiet, und während ich mich weiter mit KI, Blockchain, Kryptowährungen und NFTs beschäftige, freue ich mich darauf, diese Möglichkeiten in Zukunft noch eingehender zu erkunden.

Feigel: Das ist eine sehr aktuelle Frage. Meine Antwort ist natürlich subjektiv und basiert ausschließlich auf meinen eigenen Erfahrungen. Ich persönlich glaube nicht, dass es für die Automobilindustrie zu spät ist, wieder auf Kurs zu kommen, aber strukturelle Veränderungen sind unerlässlich. Im Vergleich zu anderen Branchen in Deutschland steht die Automobilindustrie eigentlich noch gut da. Sie ist die letzte Branche in Deutschland, und ich hoffe, dass dies als Weckruf für die Bevölkerung dient. Andernfalls könnten wir uns bald eher als potenzieller Schwellenmarkt denn als globaler Marktführer sehen.

Leiber: Meiner Ansicht nach haben sich die Deutschen oft wohler in der Rolle des Mitläufers als in der des Vorreiters gefühlt. Historisch gesehen hat sich diese Herangehensweise bewährt und war ein wesentlicher Bestandteil der deutschen Erfolgsgeschichte. Doch die Situation ändert sich. Angesichts des rasanten Aufstiegs Chinas ist es heute viel schwieriger, aufzuholen, als es früher der Fall war. Zudem scheint es in der Unternehmensführung zunehmend an Entschlossenheit und Führungsstärke zu mangeln.

Wenn wir uns andere globale Innovationszentren ansehen, erkennen wir enorme Chancen, insbesondere in Ländern wie Indien. Diese Chancen müssen jedoch jetzt genutzt werden, bevor andere die Führung übernehmen. Als kleineres Unternehmen kann ich mich in diesen Märkten schnell bewegen, für größere Unternehmen mit Sitz in Deutschland ist das jedoch viel schwieriger.

„Es ist ein kultureller Wandel erforderlich. In Deutschland haben viele Menschen Angst, ihren Arbeitsplatz zu verlieren oder – was noch häufiger der Fall ist – die Kontrolle zu verlieren. Sie müssen jedoch ihre Denkweise ändern und erkennen, dass die Bereitschaft, raschen Wandel anzunehmen und mutige Entscheidungen zu treffen, letztendlich dazu beiträgt, ihre Arbeitsplätze langfristig zu sichern.“ – Thomas Leiber

Führung spielt bei diesem Wandel eine entscheidende Rolle. Eine echte Führungskraft sollte danach streben, das volle Potenzial ihres Teams freizusetzen, und dabei die individuellen Fähigkeiten fördern, die die kollektive Stärke der Gruppe stärken. Meine Unternehmensphilosophie basiert auf Resilienz, Zusammenarbeit und Vertrauen, und ich betrachte Bescheidenheit als eine der wichtigsten Führungsqualitäten. Bescheidene Führungskräfte sind besser in der Lage, starke, vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Teams aufzubauen. Auf der anderen Seite werden diejenigen, die Angst haben, die Kontrolle zu verlieren, oft zum größten Hindernis für den Fortschritt in Organisationen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, insbesondere in der schnelllebigen Landschaft von heute, müssen Führungskräfte ihre Teams befähigen und Veränderungen begrüßen, anstatt an veralteten Denkweisen festzuhalten.

Feigel: Da stimme ich zu. Wir müssen auch anerkennen, dass die Automobilindustrie in Deutschland Teil der deutschen Identität und des deutschen Stolzes ist, ähnlich wie es die Swissair für die Schweizer war. Den Menschen liegt sie am Herzen, und wir müssen uns bewusst machen, dass sie vom Aussterben bedroht ist, wenn sie ins Straucheln gerät. Dieses Erwachen ist notwendig, um den erforderlichen Wandel voranzutreiben. Es gibt Standortnachteile und eine träge interne Bürokratie, und all das muss sich ändern. Aber ich bin insgesamt optimistisch. Die Lage ist nicht so düster, wie manche vielleicht denken, aber ohne Veränderungen wird es nicht klappen.

Leiber: Es geht auch darum, steuerliche und investitionsbezogene Rahmenbedingungen zu schaffen, die Innovationen fördern und Start-ups unterstützen. Wir müssen Start-ups zurückholen, in sie investieren und Deutschland zu einem Innovationszentrum machen. Die Menschen müssen wieder den Mut zum Unternehmertum finden, sei es durch Anreize in großen Unternehmen oder durch Investitionen in Start-ups. In anderen Ländern haben es Start-ups viel leichter. Irgendwann werden alle Talente ins Ausland abwandern.

Feigel: Das ist nicht über Nacht passiert, sondern war ein schrittweiser Prozess. Die Unternehmen haben international expandiert und erhebliche Investitionen getätigt. Um diese Investitionen wieder nach Hause zu holen, ist ein Kurswechsel erforderlich.

Ich habe auch darüber nachgedacht, wie die besonderen Eigenschaften eines Start-ups erhalten bleiben können, wenn ein Unternehmen wächst. Die Größe eines Unternehmens spielt eine entscheidende Rolle für seine Innovationsfähigkeit.

Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Bürokratie und Hierarchien bilden sich in der Regel aus, was Innovationen behindern kann. Je näher die Unternehmensleitung jedoch an den Mitarbeitern ist, desto eher fördert sie eine Innovationskultur.

Einige große Unternehmen reagieren darauf mit einer Aufteilung in autonome Einheiten mit größerer Entscheidungsfreiheit, und dieser Ansatz hat sich in vielen Fällen als erfolgreich erwiesen. Die Herausforderung liegt jedoch in dem Spannungsfeld zwischen der Stärkung dieser autonomen Einheiten und der Aufrechterhaltung der Gesamtverantwortung innerhalb der Organisation. Wenn ein Unternehmen wächst, ist es notwendig, dass es Personen gibt, die das Unternehmen als Ganzes im Blick behalten, was im Widerspruch zum Ziel stehen kann, vollständig unabhängige Einheiten zu schaffen.

Dennoch bin ich der Meinung, dass ein Modell nach dem Prinzip „Unternehmen im Unternehmen“ deutliche Vorteile bietet. Es ermöglicht es, die Synergien und Ressourcen der übergeordneten Organisation zu nutzen, während sich die Holding darauf konzentriert, Innovationen zu fördern und zu unterstützen, anstatt jeden einzelnen Aspekt davon zu kontrollieren.

„Zusammenfassend lässt sich sagen: Sich über die Herausforderungen zu beklagen, bringt nichts. Was wir brauchen, sind neue Strukturen innerhalb etablierter Unternehmen sowie Änderungen an den rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen, die das Geschäftsumfeld prägen.“ – Hans-Jörg Feigel