Langjährige Partnerschaften auf der Überholspur: Was uns drei Jahrzehnte an der Spitze der Automobilbranche über Vertrauen und Innovation lehren

In einer Branche, die zunehmend von Quartalsergebnissen und Effizienzkennzahlen bestimmt wird, ist die Frage, wie man dauerhafte Partnerschaften aufbaut und gleichzeitig die Rentabilität sicherstellt, aktueller denn je. Klaus Meder, der jahrzehntelang in Führungspositionen beim weltweit größten Automobilzulieferer tätig war und sieben Jahre lang die japanische Automobilbranche durchschaute, liefert eine überzeugende Antwort: Diese Ziele schließen sich nicht gegenseitig aus – sie bedingen sich gegenseitig.

Mit fast vier Jahrzehnten Erfahrung bei der Robert Bosch GmbH und der Leitung von Niederlassungen in Europa und Asien hat Meder aus erster Hand beobachtet, was beständige Partnerschaften von solchen unterscheidet, die unter Druck zerbrechen. Seine Erkenntnisse beruhen auf dem Umgang mit kulturellen Unterschieden, der Bewältigung von Krisen und dem Aufbau jener Art von Vertrauen, die Beziehungen auch in unvermeidlichen Herausforderungen aufrechterhält.

In der Unternehmenswelt werden langfristiges Denken und Rentabilität oft als konkurrierende Prioritäten dargestellt. Meders Erfahrungen deuten darauf hin, dass dies eine falsche Dichotomie ist. Durch seine Tätigkeit bei Bosch – einem Unternehmen, das weder öffentlichen Aktionären noch dem Druck der Quartalsberichterstattung unterliegt – konnte er aus erster Hand beobachten, wie sich langfristige Ausrichtung auf natürliche Weise mit bestimmten Geschäftsmodellen vereinbaren lässt. Diese Philosophie fand besonders großen Anklang bei japanischen Automobilherstellern, die ein ähnliches Bekenntnis zu dauerhaften Beziehungen statt kurzfristigen Erfolgen teilen.

„Natürlich kann man es sich nicht leisten, langfristig zu denken, ohne effizient und profitabel zu sein. Der Schlüssel liegt nicht darin, das eine dem anderen vorzuziehen, sondern darin, die richtigen Prioritäten zu setzen und bei Zielen und Kennzahlen Disziplin zu wahren.“

Seine Sichtweise stellt die gängige Unternehmensrhetorik „Wir sind eine Familie“ in Frage, die besonders in Zeiten der Umstrukturierung vorherrscht. Stattdessen plädiert er für die Metapher des Teams: „Man wird in eine Familie hineingeboren und bleibt ein Familienmitglied, ohne etwas leisten zu müssen. Aber man tritt einem Team bei und bleibt ein Teammitglied, weil man Ergebnisse liefert.“ Dieser Unterschied ist entscheidend. Teams erkennen an, dass Leistung zählt, dass Spitzenleistungen belohnt werden und dass man sich die Mitgliedschaft verdienen muss – und das alles unter Wahrung des für langfristigen Erfolg notwendigen Teamgeistes.

Auch wenn es vielleicht nicht auf den ersten Blick ersichtlich ist, argumentiert Meder, dass reibungslose Projekte selten die stärksten Partnerschaften hervorbringen. Vielmehr entstehen dauerhafte Beziehungen, wenn Unternehmen Herausforderungen gemeinsam meistern. Er erinnert sich an eine kritische Situation, in der aufgrund eines Lieferfehlers 2.000 Fahrzeuge auf einem Parkplatz neu programmiert werden mussten. Anstatt die Beziehung zu belasten, wurde die erfolgreiche gemeinsame Lösung dieses Problems zu einem entscheidenden Meilenstein, auf den der Automobilhersteller noch Jahre später Bezug nimmt.

Diese Erkenntnis offenbart eine wichtige Wahrheit über Vertrauen: Es erfordert mehr, als nur Versprechen einzuhalten, wenn alles nach Plan läuft. Echtes Vertrauen entsteht durch Transparenz in Bezug auf Risiken, ehrliche Kommunikation, wenn Probleme auftreten, und gemeinsame Problemlösung unter Druck.

„Der Mittelweg – die klare Darstellung der Möglichkeiten bei gleichzeitiger Anerkennung der Risiken – bildet die Grundlage für Beziehungen, die unvermeidliche Stürme überstehen können. Zu pessimistisch zu sein und immer ‚nein‘ zu sagen, bietet keine Basis für eine Partnerschaft. Übermäßig optimistisch zu sein und unrealistische Versprechen abzugeben, zerstört die Glaubwürdigkeit.“

Kulturelle Unterschiede machen die Sache noch komplexer. Meder stellte fest, dass deutsche Ingenieure oft damit beginnen, aufzuzeigen, was nicht möglich ist, während die japanische Unternehmenskultur – in der „der Kunde König ist“ – den Druck erzeugt, immer zuzustimmen. Die Lösung besteht nicht darin, sich auf eines der beiden Extreme festzulegen, sondern Beziehungen aufzubauen, die stark genug sind, um einen ehrlichen Dialog zu ermöglichen, ohne dass man Angst haben muss, das Gesicht zu verlieren.

Jeder große Automobilkonzern hat mittlerweile erkannt, dass die Zusammenarbeit mit Start-ups und Innovatoren unerlässlich ist. Diese bringen Tempo, neue Denkansätze und die Fähigkeit mit, etablierte Annahmen in Frage zu stellen. Dennoch scheitern viele dieser Kooperationen – nicht etwa, weil es den Start-ups an Talent oder den etablierten Unternehmen an Engagement mangelt, sondern weil unternehmerische Agilität durch Unternehmensprozesse erstickt wird.

Die Lösung erfordert einen bewussten Schutz der Unabhängigkeit des Start-ups. Bei vielen erfolgreichen Kooperationen bleiben die Teams räumlich getrennt und verfügen über eigene Prozesse und Entscheidungsstrukturen. Dabei geht es nicht um Isolation, sondern darum, jedem Partner die Möglichkeit zu geben, seine Stärken einzubringen. Große Unternehmen bieten Größe, Ressourcen und Marktzugang. Start-ups bringen Schnelligkeit und Innovation mit. Der Versuch, ein Start-up wie einen Unternehmensbereich zu führen, verfehlt den Zweck der Partnerschaft.

„Man muss Stärken ausbauen und Schwächen in den Griff bekommen. Wenn ein großes Unternehmen eine Partnerschaft mit einem Start-up eingeht, um schneller voranzukommen, widersprechen langwierige Genehmigungsprozesse dem gesamten Sinn und Zweck dieser Zusammenarbeit.“

Durch seinen zwölfjährigen Aufenthalt in Japan entwickelte Meder eine tiefe Wertschätzung für eine andere Herangehensweise an Partnerschaften und Innovation. Während die westliche Geschäftswelt oft schnelle Kurswechsel und aggressiven Wettbewerb schätzt, zeigen japanische Unternehmen die Stärke von Kontinuität und behutsamen Veränderungen.

Die Markteintrittsbarrieren für neue Anbieter sind in Japan deutlich höher als in Europa. Geschäftsbeziehungen ändern sich seltener, und Übergänge vollziehen sich eher schrittweise. Wenn ein neuer Anbieter auf den Markt kommt, erhalten die etablierten Anbieter während der Übergangsphase oft weiterhin Unterstützung – eine „sanfte Landung“, die die Geschäftsbeziehungen und die industrielle Leistungsfähigkeit aufrechterhält.

Dieser Ansatz hat jedoch auch Nachteile – er kann die Einführung neuer Technologien verlangsamen und es innovativen Neueinsteigern erschweren, auf dem Markt Fuß zu fassen. Gleichzeitig sorgt er aber für Stabilität, ermöglicht es Unternehmen, Rückschläge zu überwinden, und bewahrt wertvolles institutionelles Wissen.

„Japanische Innovationen werden oft zu Unrecht als langsam oder als Nachahmungen abgetan. Man denke jedoch an Toyotas Entwicklung des Prius in den 1990er Jahren – damals von vielen als Unsinn oder als ‚das Schlimmste aus beiden Welten‘ abgetan. Die Hybridtechnologie hat sich über drei Jahrzehnte hinweg bewährt. Die Lehre daraus ist nicht, dass japanische Unternehmen langsam innovativ sind, sondern dass sie manchmal andere Innovationszeitpläne verfolgen und sich dabei eher auf Verfeinerung und langfristige Tragfähigkeit als auf schnelle Iterationen konzentrieren.“

Verschiedene Märkte entwickeln sich in unterschiedlichem Tempo, was sowohl Herausforderungen als auch Chancen mit sich bringt. Unternehmen, die diese unterschiedlichen Innovationsrhythmen miteinander verbinden können – indem sie europäische Entwicklungen nach Asien bringen und sie gleichzeitig an die lokalen Gegebenheiten anpassen oder umgekehrt –, schaffen einen Mehrwert für alle Beteiligten.

Hier kommt dem Management geistigen Eigentums eine entscheidende Rolle zu. Anstatt Patente als Waffen zum Ausschluss von Wettbewerbern oder als Hindernisse zu betrachten, die es zu umgehen gilt, können kluge IP-Strategien die Verbreitung von Innovationen beschleunigen und Lizenzierungsmöglichkeiten schaffen, von denen alle Beteiligten profitieren.

Die Umgehung von Patenten ist zwar manchmal notwendig, führt jedoch oft zu Lösungen, die „größer, komplexer und teurer“ sind, ohne dass Hersteller oder Kunden einen wirklichen Nutzen daraus ziehen. Strategische Lizenzierung hingegen gibt Ingenieuren die Freiheit, optimale Lösungen zu entwickeln, anstatt auf eingeschränkte Umgehungslösungen zurückgreifen zu müssen.

„Strategische Lizenzierung ist wie eine Versicherung gegen Rechtsstreitigkeiten und ein Weg zu einer schnelleren und effizienteren Entwicklung. Wenn Innovationen freier über Grenzen und Organisationsgrenzen hinweg fließen, steigen die Stückzahlen, sinken die Kosten, und mehr Unternehmen können es sich leisten, in Technologien der nächsten Generation zu investieren.“

Dadurch entsteht ein positiver Kreislauf, in dem sich gute Ideen schneller verbreiten und die Märkte wachsen. Unternehmen, die geistiges Eigentum als Infrastruktur für die Zusammenarbeit und nicht als Wettbewerbsinstrument betrachten, prägen diesen Kreislauf – und profitieren am meisten davon.